Disusun Oleh :
1. Muhammad Shofiu Zamani
2. Mohamad Anis
3. Nanda Ikbal Ibrahim
4. Ridho Armiyan
INSTITUT MANAJEMEN TELKOM
Jalan Telekomunikasi No.1
Bandung-Jawa Barat
Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
1.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu konsep dari akuntansi manajemen dan sistem akuntansi yang dikaitkan dan disesuaikan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang ada dalam organisasi. Istliah akuntansi pertanggung jawaban ini akan mengarah pada proses akuntansi yang melaporkan sampai bagaimana baiknya manajer pusat pertanggung jawaban dapat memanaje pekerjaan yang langsung dibawah pengawasannya dan yang merupakan tanggung jawabnya atau suatu sistem yang mengukur rencana dan tindakan dari setiap pusat pertanggung jawaban.
Menurut Hansen, Mowen (2005:116) definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :
”Akuntansi pertanggungjawaban adalah Sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka.”
Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001: 258) adalah sebagai berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen.
Dari berbagai definisi diatas, dapat ditarik suatu kesimpulan mengenai akuntansi pertanggungjawaban sebagai berikut :
a. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang disusun
berdasarkan struktur organisasi yang secara tegas memisahkan tugas, wewenang dan
tanggung jawab dari masing-masing tingkat manajemen.
b. Akuntansi pertanggungjawaban mendorong para individu, terutama para manajer untuk berperan aktif dalam mencapai tujuan perusahaan secara efektif dan efisien.
c. Penyusunan anggaran dalam akuntansi pertanggungjawaban adalah berdasarkan pusat pusat pertanggungjawaban. Dari laporan pertanggungjawaban dapat diketahui
perbandingan antara realisasi dengan anggarannya, sehingga penyimpangan yang
terjadi dapat dianalisa dan dicari penyelesaiannya dengan manajer pusat
pertanggungjawabannya.
d. Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan hasil evaluasi dan penilaian kinerja
yang berguna bagi pimpinan dalam penyusunan rencana kerja periode mendatang,
baik untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban maupun untuk kepentingan
perusahaan secara keseluruhan.
Sedangkan menurut Mulyadi (1983 : 379-380) dikemukakan :
“Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan penghasilan dilakukan dengan bidang pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok yang bertanggungjawab terhadap penyimpangan dari biaya dan penghasilan yang dianggarkan”.
Didalam pengertian di atas Mulyadi menyimpulkan bahwa syarat untuk dapat menerapkan akuntansi pertanggungjawaban :
1. Struktur organisasi
Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus menggambarkan aliran tanggungjawab, wewenang dan posisi yang jelas untuk setiap unit kerja dari setiap tingkat manajemen selain itu harus menggambarkan pembagian tugas dengan jelas pula. Dimana organisasi disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan tanggungjawab tiap pimpinan jelas. Dengan demikian wewenang mengalir dari tingkat manajemen atas ke bawah, sedangkan tanggungjawab adalah sebaliknya.
2. Anggaran
Dalam akuntansi pertanggungjawaban setiap pusat pertanggungjawaban harus ikut serta dalam penyusunan anggaran karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja para manajer yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam penilaian kerjanya. Diikut sertakannya semua manajer dalam penyusunan.
3. Penggolongan biaya
Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat dikendalikan oleh manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan yang harus dipertanggung jawabkan olehnya. Pemisahan biaya kedalam biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan perlu dilakukan dalam akuntansi pertanggungjawaban.
a. Biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat secara langsung dipengaruhi oleh
manajer dalam jangka waktu tertentu.
b. Biaya tidak terkendalikan adalah biaya yang tidak memerlukan keputusan dan
pertimbangan manajer karena hal ini tidak dapat mempengaruhi biaya karena biaya
ini diabaikan.
4. Sistem akuntansi
Oleh karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajer maka biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat biaya dan akan dibebani dengan biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendalikan dan biaya tidak terkendalikan. Kode perkiraan diperlukan untuk mengklasifikasikan perkiraan-perkiraan baik dalam neraca maupun dalam laporan rugi laba.
5. Sistem pelaporan biaya
Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan pertanggungjawaban untuk tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal bulan dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya bulan lalu, yang tercantum dalam kartu biaya. Atas dasar rekapitulasi biaya disajikan laporan pertanggungjawaban biaya. Isi dari laporan pertanggungjawaban disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkatan manajemen yang terrendah disajikan jenis biaya, sedangkan untuk tiap manajemen diatasnya disajikan total biaya tiap pusat biaya yang dibawahnya ditambah dengan biaya-biaya yang terkendalikan dan terjadi dipusat biayanya sendiri.
Prosedur pengumpulan data dan biaya dalam akuntansi pertanggungjawaban :
1. Atas dasar dokumen sumber, dicatat setiap jenis biaya ke dalam buku pembantu biaya (cost subledger).
2. Secara periodic, biaya yang dicatat dalam buku pembantu biaya dijumlah dan disajikan dalam bentuk laporan pertanggungjawaban biaya
Pengumpulan biaya untuk pembuatan laporan biaya produksi
Disamping untuk pengendalian biaya, akuntansi biaya bertujuan untuk penentuan kos produk. Pengendalian biaya dilakukan dengan cara menghubungkan tiap-tiap biaya dengan menejer yang bertanggung jawab.
Perhitungan kos produk dilaksanakan melalui tahap-tahap berikut ini:
1. Alokasi biaya overhead pabrik departemen pembantu ke departemen produksi.
2. Perhitungan kos produksi bagian persiapan, bagian pengolahan, dan bagian penyelesaian.
Alokasi biaya overhead pabrik departemen pembantu ke departemen produksi :
Tahap pertama perhitungan kos produk adalah menghitung alokasi biaya overhead pabrik yang terjadi pada pusat-pusat pertanggung jawaban produksi.
Perhitungan kos produk di bagian persiapan dilakukan dengan cara menjumlahkan biaya-biaya berikut:
1. Biaya yang langsung terjadi di bagian persiapan
2. Biaya overhead pabrik yang dialokasikan dari pusat pertanggung jawaban pembantu ke bagian persiapan
Di dalam pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban terdapat beberapa persyaratan yang harus dipenuhi, seperti yang dikemukakan oleh Mulyadi adalah sebagai berikut :
1. Struktur organisasi yang menetapkan secara jelas dan tegas menggambarkan
pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab untuk setiap unit dalam struktur organisasi.
2. Penyusunan anggaran yang dilakukan oleh tiap tingkatan manajemen dalam organisasi perusahaan.
3. Adanya pemisahan biaya sesuai dengan dapat dikendalikan tidaknya suatu biaya oleh seorang manajer pusat biaya tertentu dalam perusahaan.
4. Adanya klasifikasi dan kode rekening yang disesuaikan dengan tingkatan manajemen dalam perusahaan.
5. Sistem pelaporan biaya pada setiap tingkatan perusahaan telah memenuhi syarat
dalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban.
2.2 Tujuan dan Keuntungan Akuntansi Pertanggungjawaban
Didalam penerapan akuntansi pertanggungjawaban pada suatu perusahaan, terlebih dahulu harus diketahui apa yang menjadi tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban itu sendiri.
Menurut Robert N. Anthony dan Roger H. Hermanson (2001: 57) dikemukakan bahwa :
“Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban adalah membebani pusat pertanggungjawaban dengan biaya yang dikeluarkannya.”
Berdasarkan tujuan-tujuan yang dikemukakan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil kerja suatu pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di waktu yang akan datang.
Adapun keuntungan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah individu dalam organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan efisien.
Manfaat dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah :
1. Dasar penyusunan anggaran
2. Penilai kerja manajer pusat pertanggungjawaban
3. Pemotivasi manajer
4. Alat untuk memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas.
2.3. Pusat Pertanggungjawaban
2.3.1. Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban ialah setiap unit kerja dalam organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dilakukan atau unit organisasi yang dipirnpinnya. Dalam kaitan ini, suatu organisasi terdiri dari kumpulan dari beberapa pusat pertanggungjawaban. Keseluruhan pusat pertanggungjawaban ini membentuk jenjang hirarki dalam organisasi tersebut. Pada tingkatan yang terendah bentuk dan pusat pertanggungjawaban ini kita dapatkan sebagai seksi, regulernya bergilir, serta unit-unit kerja lainnya, Pada tingkatan yang lebih tinggi pusat pertanggungjawaban dibentuk dalam departernen-departemen ataupun divisi-divisi. Biasanya istilah pusat pertanggungjawaban hanya kita terapkan untuk unit-unit kecil dalam organisasi ataupun unit-unit kerja yang terletak pada tingkat bawah dalam suatu lingkup organisasi.
Pengertian pusat pertanggungjawaban yang dijelaskan oleh beberapa ahli antara lain :
Hansen, Mowen (2005:116) mengartikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut :
“Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu”.
Sedangkan pusat pertanggungjawaban menurut Moriarty and Allen (1991: 5) adalah sebagai berikut :
A Responsibility centeries an activity on collection of activities supervised by a single individual.
Dengan demikian dari berbagai pendapat diatas penulis mengambil suatu kesimpulan bahwa pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang mempunyai wewenang dan tanggungjawab atas aktivitas unit yang dipimpinnya. Pusat pertanggungjawaban dapat berupa unit organisasi seperti seksi, segmen, departemen, divisi atas sebuah perusahaan.
2.3.2. Jenis-jenis Pusat Pertanggung jawaban
Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran tertentu, jadi sasaran dari masing-masing individu dalam liar-liar pusat pertanggungjawaban itu harus diusahakan agar selaras, serasi dan seimbang dalam usaha rnencapai sasaran umum dari organisasi secara keseluruhan. Suatu pusat pertanggungjawaban pada dasarnya dibentuk untuk rnencapai sasaran tertentu yang selaras dengan sasaran umum organisasi.
Setiap pusat pertanggungjawaban membutuhkan masukan yang berupa sejumlah bahan baku, tenaga kerja, ataupun jasa-jasa yang akan di proses dalam pusat pertanggungjawaban, hasil proses tersebut menghasilkan keluaran yang berupa produk atau jasa.
Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban yang didasarkan kepada sifat masukan dalam bentuk biaya dan keluaran dalam bentuk pendapatan ataupun secara bersama-sama yaitu :
a. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
b. Pusat Pembiayaan (Cost Center)
c. Pusat Laba (Profit Center)
d. Pusat Investasi (Investment.Center)
2.3.3 Konsep Informasi akuntansi pertanggung jawaban
Informasi akuntansi pertanggung jawaban merupakan keluaran system akuntansi pertanggung jawaban. Konsep informasi akuntansi pertanggung jawaban telah berkembang sejalan dengan metode pengendalian biaya yang digunakan dalam perusahaan. Dalam system ini informasi pertanggung jawaban tradisional, informasi akuntansi pertanggung jawaban merupakan informasi aktiva, pendapatan dan atau beban, yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggung jawaban tertentu.
Wewenang yang dimiliki oleh seorang manajer menjadikan dalam posisi dapat mengendalikan suatu yang berada dibawah wewenang, dalam hubunganya wewenang manajer tertentu, aktiva, pendapatan, dan biaya dapat dikelompokkan menjadi dua golongan :
1. Aktiva, pendapatan, dan biaya terkendali dan
2. Aktiva, pendapatan, dan biaya tidak terkendali oleh manajer tersebut.
• Aktiva terkendali
Aktiva yang digunakan oleh suatu pusat pertanggung jawaban dapat dikelompokkan ke dalam dua golongan :
1. Aktiva terkendali dan
2. Aktiva tidak terkendali
Aktiva terkendali bagi seorang manajer pusat pertanggung jawaban adalah :
a) Aktiva yang pemerolehan dan penggunaanya berada dibawah wewenang manajer pusat pertanggung jawaban tersebut, atau
b) Aktiva yang penggunaanya berada di dalam wewenang manajer pusat pertanggung jawaban tersebut.
• Pendapatan Terkendali
Pertanggung jawaban pendapatan yang diproleh suatu pusat pertanggung jawaban tidak terlalu sulit pelaksanaannya, karena pendapatan mudah di indentifikasi dengan manajer yang bertanggung jawab untuk memperolehnya.
• Biaya terkendali
Untuk memisahkan biaya kedalam biaya terkendali dan tidak terkendali pada kenyataannya sering kali ditemui kesulitan. Pedoman untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dibebankan sebagai tanggung jawab seorang manajer pusat pertanggung jawaban adalah sebagai berikut :
a) Jika seseorang manajer memiliki wewenang, baik dalam pemerolehan maupun penggunaan jasa, ia harus dibebabi dengan biaya jasa tersebut.
b) Jika seseorang manajer dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut.
c) Jika seseorang manajer tidak dapat secara signifikan mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsungnya sendiri ia dapat juga dibebani biaya tersebut, jika manajemen puncak menghendaki agar ia menaruh perhatian.
• Pengubahan biaya tidak terkendali menjadi biaya terkendali
biaya tidak terkendali dapat diubah menjadi biaya terkendali melalui dua cara yang saling berkaitan :
a) Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung atau
b) Dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan.
• Anggaran biaya sebagai tolak ukur pengendalian biaya
Untuk pengendalian biaya, anggaran biaya harus disusun sesuai dengan tingkat manajemen dalam organisasi. Tiap-tiap manajemen harus mengajukan rancangan anggaran biaya yang berada di bawah tanggung jawab masing-masing, yang kemudian rancangan-rancangan anggaran ini kemudian dikontribusikan dan diselelaraskan satu sama lain oleh komite anggaran.
• Terkendalikanya biaya versus variabilitas biaya
Variabilitas biaya merupakan perilaku biaya dalam hubunganya dengan perubahan volume kegiatan. Jika variabilitas biaya dihubungkan dengan wewenang tertentu, maka biaya harus dikelompokkan.
Committed fixed cost adalah biaya tetap yang timbul dari pemilikan pabrik, equipment, dan organisasi pokok. Biaya ini tetap dikeluarkan guna mempertahankan kemampuan perusahaan dalam memenuhi tujuan-tujuan jangka panajan. Contoh commited fixed cost adalah biaya depresiasi, pajak bumi dan bangunan, biaya asuransi, sewa, dan gaji karyawan kunci.
Keterangan:
1. Pusat Biaya (Cost Center)
Pusat biaya adalah bentuk segmen terkecil dari aktivitas atau pusat pertanggungjawaban yang hanya bertanggungjawab dalam mengendalikan biaya-biaya yang terjadi didalamnya tanpa menghubungkan dengan nilai uang dari keluaran yang dihasilkan. Sebuah pusat biaya tidak mengendalikan penjualan atau aktivitas perusahaan. Laba sebuah departemen yang berbentuk pusat biaya sulit ditentukan karena adanya masalah dalam alokasi pendapatan. Tujuan dari manajer pusat biaya ini adalah meminimalkan perbedaan antara realisasi biaya dengan anggarannya.
Pusat biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu :
a. Pusat Biaya Teknik
Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya berupa biaya teknik yaitu biaya yang masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat. Dalam mengukur prestasi kerja manajer pusat biaya, biaya-biaya yang dapat diukur biasanya telah menggunakan biaya standar. Penilaian efisiensi pusat biaya teknik dilakukan dengan membandingkan masukan dengan keluarannya, artinya biaya yang sesungguhnya terjadi pada pusat biaya ini dibandingkan dengan standarnya, kemudian dihitung dan dianalisa penyimpangan yang terjadi.
b. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya berupa biaya kebijakan yaitu biaya yang antara masukan dan keluarannya memiliki hubungan yang erat dan nyata. Pusat biaya ini keluarannya tidak dapat diukur dengan besaran nilai uang, karena walaupun menghasilkan keluaran, namun keluarannya itu sulit diukur secara kuantitatif atau tidak mempunyai hubungan yang nyata dengan masukannya.
Pengendalian pengeluaran biaya yang telah mendapatkan persetujuan manajemen dengan pengeluarannya.
2. Pusat Pendapatan (Revenue Center)
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang keluarannya dapat diukur dengan satuan moneter, sedangkan masukannya tidak. Jadi, prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpin. Dalam pusat pendapatan, keluaran (dalam bentuk pendapatan) diukur dengan satuan moneter, tetapi tidak terdapat hubungan yang erat dan nyata antara masukan (biaya) dengan pendapatan. Sebenarnya pengukuran prestasi manajer pusat pendapatan yang hanya berdasarkan tingkat penjualan dipandang terlalu sempit. Pengukuran itu perlu ditambah dengan penilaian prestasi atas dasar laba atau kontribusi laba bruto, yaitu dengan menganalisis laba kotor dengan laba bruto yang diharapkan atau dianggarkan.
3. Pusat Laba (Profit Center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban dimana baik masukan (biaya yang dikonsumsi) maupun keluarannya (pendapatan yang berhasil dicapai) dapat diukur dengan satuan moneter. Selisih antara pendapatan dengan biaya adalah laba yang diperoleh atau rugi yang diderita.
Pembentukan pusat laba memerlukan perincian tugas, pendelegasian wewenang dan tanggung jawab serta dukungan informasi agar manajer yang bersangkutan dapat merencanakan kegiatan-kegiatan pada unit kerjanya dengan baik.
4. Pusat Investasi (Investmen Center)
Pusat Investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang paling luas, karenanya manajer berwenang dalam mengendalikan pendapatan dan biayanya, baik biaya operasi maupun biaya yang timbul sehubungan dengan usaha memperoleh sumber daya dan menentukan barang modal yang akan dibeli.
Masalah utama dalam sebuah pusat investasi adalah laba yang dihasilkan dan harta yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut, yaitu apakah yang dihasilkan telah sebanding dengan modal yang diinvestasikan. Manajemen pusat investasi diharapkan memperoleh laba sebesar jumlah yang ditetapkan untuk setiap nilai rupiah yang diinvestasikan. Prestasi pusat investasi ini diukur dengan menilai tingkat Residual, Income maupun tingkat Return On Investment.
3.1. lnformasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Manajemen dari berbagai jenjang organisasi suatu perusahaan memerlukan informasi keuangan untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan itu sendiri atau bagiannya. lnformasi keuangan ini merupakan masukan yang penting bagi para manajer dalam mengelola perusahaan atau bagiannya. Berbeda dengan pihak luar yang memerlukan informasi keuangan guna mengambil keputusan untuk menentukan hubungan mereka dengan suatu perusahaan, para manajer memerlukan informasi keuangan sebagai dasar untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan atau bagian yang dipimpin oleh manajer yang bersangkutan. Informasi keuangan yang dibutuhkan oleh para manajer tersebut diolah dan disajikan oleh tipe akuntansi.
Oleh karena karakteristik keputusan yang dibuat oleh pihak luar berbeda dengan karakteristik keputusan yang dibuat oleh para manajer, maka ha! ini mempunyai dampak terhadap karakteristik sistem pengolahan informasi akuntansi yang menghasilkan informasi keuangan tersebut. Informasi akuntansi pertanggungiawaban merupakan informasi biaya, pendapatan, dan aktiva yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Dalam penyusunan anggaran, tiap manager dalam organisasi merencanakan biaya dan pendapatan yang menjadi tanggungjawabnya di bawah koordinasi manajemen puncak. Pelaksanaan anggaran tersebut memerlukan informasi akuntansi guna memantau sampai seberapa jauh tiap manajer tersebut melaksanakan rencananya. Informasi akuntansi pertanggungjawaban dengan demikian merupakan dasar untuk menganalisis prestasi manager dan sekaligus untuk memotivasi para manager dalam melaksanakan rencana mereka yang dituangkan dalam anggaran mereka masing-masing.
3.2. lnformasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat dalam Pengendalian Manajemen
Informasi akuntansi pertanggungjawaban berguna dalam pengendalian manajemen, karena menekankan pada hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan pelaksanaan. Pengendaban dapat dilakukan dengan cuma memberikan tanggungjawab kepada masing-masing manajer untuk merencanakan pendapatan dan atau biaya, dan berusaha mengajukan informasi realisasi pendapatan dan biaya tersebut di bawah pengendaliannya.
Dengan demikian anggaran harus disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban, yang dibebani tanggungjawab atas pendapatan dan biaya. Disamping itu melalui realisasi dari setiap pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan anggarannya sehingga dapat ditentukan selisih (Variance) dan anggaran. Selanjutnya selisih ini dapat digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi manager dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Dalam hal ini akuntansi pertanggungjawaban penting dalam proses perencanaan dan pengendalian kegiatan organisasi; karena dapat menekankan hubungan antara lnformasi dengan jasa yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi manager untuk merencanakan pendapatan dan atau biaya yang menjadi tanggungjawab dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya tersebut menurut manager yang bertanggungjawab. Dengan demikian informasi yang ada melalui akuntansi pertanggungjawaban dapat mencerminkan nilai yang dibuat oleh setiap manager dalam menggunakan berbagai sumber ekonomi untuk melaksanakan peran manager tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan.
3.2.1. Anggaran
Anggaran adalah suatu rencana yang dinyatakan secara kuantitatif biasanya dalam satuan uang yang berjangka waktu tertentu, biasanya satu tahun. Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran tiap manajer dalam melaksanakan program. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang bertanggungjawab untuk melaksanakan sebagian kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan dan ditetapkan dana sumber ekonomi yang disediakan bagi pemegang tanggungjawab tersebut untuk memungkinkan melaksanakan tanggungjawabnya. Sumber ekonomi yang disediakan yang memungkinkan manager bertangggungjawab dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standard yang berupa informasi akuntansi. Penyusunan Anggaran dilakukan hanya jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur berbagai sumber ekonomi yang disediakan bagi tiap manajer yang bertanggungjawab dalam usaha pencapaian tujuan yang ditetapkan dalam tahun anggaran.
3.3. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Ukur Kinerja Manager
Informasi akuntansi adalah salah satu informasi terpenting bagi perusahaan. Namun informasi akuntansi bukanlah merupakan satu-satunya informasi formal yang digunakan oleh perusahaan ini. Selain informasi akuntansi, perusahaan ini juga menggunakan informasi manajemen. Tujuanya adalah untuk menyajikan kepada manager mengenai informasi yang berguna dalam mengambil keputusan.
Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak intern organisasi perusahaan maupun untuk pihak ekstern perusahaan. Bagi pihak intern. informasi akuntansi sangat diperlukan untuk mengetahui hasil kerja dari para manager, hasil kerja tersebut dapat berupa laporan. Sistem pelaporan pertanggungjawaban menyajikan informasi untuk pengendalian manajemen. Pada hakekatnya, sistem pelaporan pertanggungjawaban juga dikenal sebagai sistem akuntansi pertanggungjawaban yang terdiri dari seperangkat laporan di dalam suatu perusahaan.
3.4. Pengukuran Kinerja Manager Pusat Pertanggungjawaban
Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan oleh karena itu pengukuran atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian bagi pencapaian tujuan perusahaan.
Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manager pusat pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektivitas, dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan, antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang digunakan. Sedangkan efektivitas adalah hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai. Efektivitas selalu berhubungan dengan tujuan organisasi sedang efisiensi tidak ekonomis dimaksudkan sebagai penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga kriteria di atas. Dari uraian mengenai berbagai tipe pusat pertanggungjawaban tersebut di atas, manajer pusat pertanggungjawaban diukur prestasinya berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya.
Biaya merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat biaya, sedangkan pendapatan merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat pendapatan. Dalam pusat investasi rasio laba dengan investasi utau residual income dipakai sebagai tolok ukur prestasi manajer pusat pertanggungiawaban tersebut. Perlu diingat bahwa manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya diukur prestasinya dengan menggunakan tolok ukur keuangan saja, namun masih ada tolok ukur non keuangan yang digunakan untuk mengukur prestasi manajer pusat pertanggungjawaban.
Metode Pengukuran Kinerja
Metode pengukuran kinerja merupakan satu hal yang penting dalam proses perencanaan dan pengawasan. Melalui pengukuran perusahaan dapat memilih strategi dan struktur keuangannya dan menemukan phase out terhadap unit-unit bisnis yang tidak produktif.
Selama ini belum dirasakan adanya suatu metode penilaian yang secara akurat dan komprehensif mampu memberikan penilaian secara wajar atas kondisi suatu perusahaan. Ditengah kekurangan alat ukur untuk menilai kinerja operasional, beberapa metode yang dapat dipergunakan antara lain:
1. Analisa Rasio
2. Anggaran
3. Balance Scorecard
4. Economic Value Added (EVA)
5. Benchmarking.
Pembebanan Tanggung Jawab Biaya Dalam Sistem Akuntansi Pertangungjawaban Tradisional
Proses penyusunan anggaran selalu menghadapi masalah penentuan wewenang manager atau suatu biaya. Dalam menentukan terkendalikan atau tidaknya suatu biaya, dicerminkan melalui biaya yang dikeluarkan ataukah melalui sumber daya yang dikonsumsi sebagai contoh adalah biaya Departemen Listrik yang dinikmati manfaatnya oleh departemen produksi dan departemen lainnya dalam perusahaan. Jika terkendalinya biaya didasarkan pada sumber daya yang dikonsumsi, maka manager departemen produksi dan departemen lain sebagai konsumen sumber daya listrik dibebani tanggungjawab atas terjadinya biaya listrik tersebut, sedangkan jika terkendalinya biaya didasarkan atas biaya yang dikeluarkan maka manager departemen listrik dibebani tanggungjawab sepenuhnya terhadap biaya listrik tersebut.
Contoh:
Departemen Listrik menghasilkan listrik untuk memenuhi kebutuhan dua departemen produksi A dan B. kapasitas depertemen listrik pertahun adalah 180.000 kwh dengan jumlah biaya produksi listrik sebesar Rp60.000 yang terdiri dari :
Biaya Tetap Rp40.000
Biaya Variabel Rp20.000
Kebutuhan minimum departemen A dan B berturut-turut 50.000 kwh dan 30.000 kwh pertahun.
DATA DEPARTEMEN LISTRIK
Biaya Tetap Rp40.000
Biaya Variabel Rp20.000
Total Biaya Produksi Listrik pertahun Rp60.000
Data Pemakaian Listrik pertahun
Kapasitas yang tersedia 180.000kwh
Kebutuhan pokok departemen
A 50.000 kwh
B 30.000 kwh
80.000 kwh
Kapasitas yang bebas pemakaiannya 100.000 kwh
METODE PEMBEBANAN TANGGUNGJAWAB BIAYA LISTRIK
Metode I Pembebanan berdasarkan kapasitas pelayanan
Departemen A= (50.000/80.000)*Rp60.000 Rp37.500
Departemen B= (30.000/80.000)*Rp60.000 Rp22.500
Rp60.000
Metode2 Pembebanan berdasarkan Kapasitas Pelayanan dan Pemakaian
Departemen A
Biaya tetap =(50.000/80.000)*40.000 Rp25.000
Biaya variabel=(20.000/100.000) Rp0.2 per kwh
Departemen B
Biaya Tetap =(30.000/80.000)*40.000 Rp15.000
Biaya Variabel=(20.000/100.000) Rp0.2 per kwh
Metode 3 Pembebanan berdasarkan Pemakaian
Departemen A =(60.000/180.000) Rp0.333perkwh
Departemen B = (60.000/180.000) Rp0.333perkwh
Metode I Pembebanan berdasarkan kapasitas pelayanan
Dalam metode pembebanan tanggung jawab ini,biaya departemen listrik sebesar Rp 60.000 dibebankan berdasarkan kapasitas untuk memenuhi kebutuhan pokok departemen pemakai. Dengan cara pembebanan ini, departemen pemakai dibebani biaya departemen penghasil jasa berdasarkan proporsi kapasitas yang disediakan oleh departemen penghasil jasa untuk memenuhi kebutuhan pokok departemen pemakai. Dengan demikian, Departemen A dalam contoh tersebut menerima beban tanggung jawab biaya listrik sebesar Rp 37.500( 50.000/80.000*Rp 60.000) dan Departemen B menerima beban tangung jawab biaya listrik sebesar Rp 22.500 ( 30.000/80.000* Rp 60.000).
Dengan cara ini departemen pemakai akan dibebani dengan biaya yang tidak terkendalikan oleh mereka, karena biaya yang diterima oleh departemen pemakai dari alokasi akan sama, tidak peduli apakah departemen pemakai menggunakan atau tidak menggunakan jasa departemen penghasil jasa.
Metode2 Pembebanan berdasarkan Kapasitas Pelayanan dan Pemakaian
Dalam Metode ini, biaya departemen listrik sebesar Rp 60.000 dibebani tanggung jawab dengan 2 cara:
1. Biaya Tetap dibebankan berdasarkan kapasitas untuk memenuhi kebutuhan pokok
Departemen pemakai
2. Biaya Variabel dibebankan berdasarkan pemakaian jasa oleh Departemen Pemakai.
Dengan cara ini, Departemen Pemakai dibebani biaya tetap Departemen Penghasil jasa berdasarkan proporsi kapasitas yang disediakan oleh Departemen Penghasil jasa untuk memenuhi kebutuhan pokok Departemen pemakai biaya variabel departemen penghasil jasa berdasarkan proporsi jumlah kapasitas yang dipakai.
Dengan demikian, Departemen A dalam contoh tersebut menerima beban tanggungjawab biaya tetap departemen listrik sebesar Rp20.000(50.000/80.000)*Rp40.000 dan Departemen B menerima beban tanggungjawab sebesar RP15.500(30.000/80.000)*Rp40.000. disamping itu, untuk setiap kwh listrik yang dipakai oleh departemen A dan B akan dibebani oleh biaya variabel sebesar Rp0.20(Rp20.000/100.000)
Metode 3 Pembebanan berdasarkan Pemakaian
Dalam metode ini, biaya departemen penghasil jasa dipandang dapat terkendalikan seluruhnya oleh departemen pemakai. Oleh karena itu, biaya departemen Listrik sebesar Rp60.000 dibebankan dengan cara membagi total biaya tersebut dengan total kebutuhan listrik Departemen produksi, Departemen produksi dibebani biaya Departemen Listrik sebesar Rp0.333(Rp60.000/100.000)
Rekayasa Informasi Pertanggungjawaban dalam Aktivity-based Responsibility Accounting
Untuk memungkinkan majement melakukan pengelolaan aktivitas, sistem akuntasni pertanggungjawaban harus memisahkan biaya-penambah nilai dan biaya bukan-penambah nilai. Pemisahan biaya ini diperlukan agar manajement:
1. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan alhirnya
menghilangkan biaya-bukan-penambah nilai
2. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi
3. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan biya-bukan-
penambah nilai kepada manajemen dalam bentuk perbandingan antar periode
Formula perhitungan Biaya-Penambah dan Bukan-Penambah Nilai adalah:
Biaya-penambah Nilai = Kst * Hst
Biaya-bukan-Penambah Nilai =(Kst – KS)*Hst
Keterangan :
Kst : Kuantitas ideal cost diver
KS : Kuantitas Sesungguhnya cost driver yang digunakan
Hst : Harga Stndar per unit cost driver.
Cost Driver adalah Suatu factor yang menjadi penyebab(pendorong timbulnya biaya aktivita tertentu).
Contoh: jika persiapan(set up) mesin sebelum produksi suatu pesanan dimulai merupakan suatu aktivitas, maka biaya set up mesin timbul karena aktivitas set
up dilaksanakan
DAFTAR PUSTAKA
http://library.usu.ac.id/download/fe/akuntansi-syahrul.pdf
http://rac.uii.ac.id/server/document/Public/2008042510212300312043.pdf
Mulyadi.Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa, Penerbit Salemba Empat .,edisi 3. 1993
Tidak ada komentar:
Posting Komentar